% ---------------------------------------------------------------------------- % version-0.4 % ---------------------------------------------------------------------------- %\documentclass[11pt,a4paper]{article} \documentclass[a4paper]{article} %\usepackage{a4wide} \usepackage[latin1]{inputenc} % Ascii-Format dieses Dokuments \usepackage{german} \usepackage{longtable} % lange Tabellen \usepackage[dvips]{epsfig} \usepackage{fancyhdr} \pagestyle{fancy} %\fancyhf{} % bisherige Kopf- und Fusszeilen loeschen \fancyhead[R]{Nico Schottelius} % rechter Kopfzeileneintrag %\fancyhead[L]{Projekdokumentation} % linker Kopfzeileneintrag %\fancyhead[L]{\thepage} % linker Kopfzeileneintrag %\fancyfoot[C]{\thepage} % Fusszeileneintrag (Seitenzahl zentriert) \renewcommand{\headrulewidth}{0.4pt} % Strichstaerke unter der Kopfzeile % ---------------------------------------------------------------------------- % let's start \begin{document} \title{lernende Organisationen - learning organizations} \date{\today} \author{Nico Schottelius (nico-leibniz@schottelius.org)\\ Mat.-Nr.: 11375} % ---------------------------------------------------------------------------- \maketitle \newpage \tableofcontents \newpage % ---------------------------------------------------------------------------- \section{Einleitung} \begin{quote} \textit{ Lernen ist wie Rudern gegen den Strom - man darf nie aufh\"oren} (fern\"ostliche Weisheit) \end{quote} % ---------------------------------------------------------------------------- \subsection{Konventionen} In diesem Dokument werden prim\"ar deutsche Begriffe oder deutsche \"Ubersetzungen der fremdsprachigen Begriffe verwendet. Wo notwendig wird die englische \"Ubersetzung angef\"uhrt. % ---------------------------------------------------------------------------- \subsection{Begriffserkl\"arung} Der Begriff "`learning organization"' wird im Deutschen mit "`lernende Organisation"', "`lernendes Unternehmen"' oder "`organisationales Lernen"' \"ubersetzt. Die ersten beiden \"Ubersetzungen fokussieren die Gesamtsicht auf das Unternehmen, die letzte Sicht auf das Individuum. Aufgrund der Existens von einer gr\"o\ss{}en Anzahl von Literatur zu diesem Thema existieren viele Definitonen. Peter M. Senge beschreibt in dem Buch "`The fifth discipline"'\footnote{Die deutsche \"Ubersetzung ist unter dem Titel "`Die f\"unfte Disziplin"' erh\"altlich, vgl. \cite{senge-de}.} die lernende Organisation wie folgt: \begin{quote} [Lernenden Organisationen sind] "`...Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die F\"ahigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gef\"ortdert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen."'\footnote{Aus \cite{senge-de}, S. 11.} \end{quote} Desweiteren erl\"autert er eine Eigenschaft von lernenden Organisationen: \begin{quote} "`[Eine lernenden Organisation] ist eine Organisation, die kontinuierlich die F\"ahigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft sch\"opferisch zu gestalten."'\footnote{Aus \cite{senge-de}, S. 24.}. \end{quote} Heinz-Kurt Wahren zum Beispiel setzt in seinen Definitionen jedoch andere Schwerpunkte\footnote{Vgl. \cite{dlu}, S. 3f und insbesondere S. 6f.}: \begin{itemize} \item durch organisatorisches Lernen soll das Wissen eines Unternehmens erweitern werden \item das Unternehmen soll durch Lernen sich an seine ver\"andernde Umelt anpassen \item aus \"okonomischer Sicht sollen die Kosten reduziert werden und die Qualit\"at verbessert werden \item eine Verbesserung der Innovationsf\"ahigkeit soll erreicht werden \item eins, mehrere oder alle diese Ziele zu verwirklichen \end{itemize} Die "`lernende Organisation"'\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 36.} zeigt an vielen Stellen den Zwang zum Wandel zur lernenden Gesellschaft wieder, jedoch scheint die Umsetzung sich dem Zwang nicht ganz unterzuordnen. % ----------------------------------------------------------------- \subsection{historischer Hintergrund} Der Begriff des organisationalen Lernens wurde als erstes von Herbert Simon\footnote{Vgl. \cite{herbert-simon}.} in den 60er gepr\"agt. Bis zum Jahre 1990 wurden wenige Werke zu dieser Thematik ver\"offentlicht. 1990 erschien das Werk "`The fifth discipline"' von Senge. Mit dieser Erscheinung wurde der Aspekt der lernenden Organisation in der Organisationsentwicklung wieder aufgegriffen. Zur Zeit der Erstellung dieses Dokumentes liefert die Suchmaschine Google\footnote{Vgl. \cite{google}.} knapp 47 Tausend Ergebnisse auf die Suche nach "`lernende Organisation"' und knapp 10 Millionen Ergebnisse auf den Suchbegriff "`learning Organization"'. % ----------------------------------------------------------------- % done % ----------------------------------------------------------------- \section{Motivation} % ----------------------------------------------------------------- Wozu werden lernende Organisationen ben\"otigt und welche Probleme und Gr\"unde existieren, die die diese Entwicklung vorantreiben? Folgende Gr\"unde sind zu nennen: \begin{itemize} \item Wandel zur Informationsgesellschaft \item Ver\"anderte Stellung der Arbeit \item permante Erh\"ohung der Innovationsgeschwindigkeit \item Globalisierung erh\"oht Anpassungszwang \end{itemize} % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Wandel der Gesellschaft} Von der Industriegesellschaft (2. Sektor) zur Dienstleistungsgesellschaft (3. Sektor) n\"ahren wir uns langsam der Informationsgesellschaft (4. Sektor, h\"aufig wird auch der Bankensektor als 4. Sektor beschrieben). Ein Ende der Ver\"anderung ist nicht in Sicht, im Gegenteil, es wird eine permanente Ver\"anderungen der Welt erwartet. K\"orperliche Arbeit r\"uckt zunehmend in den Hintergrund und wird durch Maschinen ersetzt. Die Bev\"olkerung muss sich neuen Gegebenheiten anpassen. Das Wissen des einzelnen Arbeiters stellt nicht nur einen optionalen Faktor dar ("`nice-to-have"'), sondern wird zu einer Grundbedingung. Diese Ver\"anderung f\"ordert die Entwicklung zur Wissensgesellschaft\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 7f.}. Information wird zu einem Produkt oder einer Resource\footnote{Vgl. \cite{bildungsmanagement}, S. 16.}. Folglich enstehen wissensabh\"angige Organisationen\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 8.}. % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Ver\"anderung der Arbeitswelt} Das tradionelle Verh\"altniss zwischen Arbeit und Freizeit l\"ost sich auf. Es werden flexible Arbeits- und Freizeiten ben\"otigt. Es entsteht ein fliessender \"Ubergang zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit. Das Individuum muss sich auch auf der Arbeit ver\"andernden Umgebungen anpassen. Desweiteren findet ein Umbruch der Arbeit statt, der Entgrenzung\footnote{Flexibilisierungstendenzen auf unterschiedlichen Sozialebenen, vgl. \cite{permanente-personal}, S. 7.} hervorruft. Es gibt drei verschiedene Auspr\"agungen der Entgrenzungen: \begin{enumerate} \item starker Kompentenzwettbewerb \item Individuen in Organisation m\"ussen in Form des organisationalen Lernens lernen \item selbst\"andiges (autodidaktisches) Lernen\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 11.} \end{enumerate} Das Wissen ist eine Qualifikation. Der Anteil der Informationen an s\"amtlichen Stellen der Wertsch\"opfungskette erh\"oht sich. Lernen ist wichtig f\"ur die Unternehmen, da es einen Wettbewerbsvorteil f\"ur die Organisation darstellen kann\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 11f.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Innovationsgeschwindigkeit} Die Innovationszyklen tendieren zur immer kleiner Kreisen, die Entwicklungsgeschwindigkeit erh\"oht sich in enormen Ma\ss{}e. Durch werde Produkte immer schneller entwickelt. Die technische und gesellschaftliche Entwicklungen f\"ordern diesen Trend: Bedingt durch die technisch einfacheren, kosteng\"unstigeren und flexibleren Herstellungsverfahren ist es in relativ kurzer Zeit m\"oglich ein neues Produkt in Massenfertigung herzustellen. Somit verkleineren sich nicht nur die Innovationszyklen, sondern auch die Abst\"ande zwischen diesen. Innovationen wird als Mittel zur Verbesserung der Wettbewerbsf\"ahigkeit gesehen\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 30.}. Die Potenz, die Kreativit\"at sowie F\"ahigkeit der Mitarbeiter diese zu schaffen muss entweder gegeben sein, oder durch organisationales Lernen trainiert werden. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Globalisierung} Die Auswirkung der Globalisierung ist unter anderem die Entstehung eines neuen globalen Marktes. Dieser bietet der Unternehumung neue Chancen, neue Absatzorte und eine wesentliche h\"ohere Anzahl von potentiellen Kunden. Durch diese Entwicklung existiert jedoch Konkurrenz nicht nur regional oder national, sondern global! Die Unternehmenung und ihre Mitarbeiter m\"ussen Flexibilit\"at zeigen, um sich im st\"andig wandeldem Markt behaupten zu k\"onnen. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \section{Aufbau} Es exstieren viele Werk, die den generellen Aufbau einer lernenden Organisation darstellen. Im Gegensatz dazu existiert wenig Literatur \"uber die m\"ogliche Realisierung derselben. Im folgenden werden verschiedene Ans\"atze und Methoden dargestellt. Besondere Beachtung findet dabei das Werk "`The fifth discipline"'. Der Lernvorgang muss auf allen Ebenen stattfinden, nicht nur in den F\"uhrungspositionen. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Generelles} Organisationales Lernen ist eine Folge von einer etablierten Lernkultur. Die Umsetzung der Lernkultur wird gesteuert durch die Personalentwicklung\footnote{Vgl. \cite{permanente-personal}, S. 14.}. Umdenken ist notwendig, um die fundamentalen Proze\ss{}e in der lernenden Organisation zu erm\"oglichen\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 22.}. Dazu z\"ahlt unter anderem das autodidaktische Lernen, jedoch auch die Annahme von unternehmensgeleitetes Lernen. Es muss in der Unternehmung die Vorraussetzungen f\"ur effektives Lernen\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 15ff.} geschaffen werden. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Informationsfluss} \begin{quote} \textit{Misinformation is a weapon of mass destruction} (Postkartenwerbung) \end{quote} H\"aufig wurden in Organisationen stark limitierte Informationspolitik betrieben: Die Mitarbeiter sollten nur die Informationen erhalten, die umbedingt f\"ur diese n\"otig waren. Der Organisationsablauf war gepr\"agt von Desinformation und Informationszur\"uckhaltung. Die lernende Organisation setzt auf freien Informationsfluss, der eine uneingeschr\"ankte Entfaltung der Mitarbeiterresourcen erm\"oglicht. Mitarbeiter erhalten so die M\"oglichkeit einen "`Blick \"uber das Ganze"' zu erhalten\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 333ff.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Systemdenken} Mit dem Begriff Systemdenken ist gemeint einen \"Uberblick haben, das Ganze betrachten und keine Entscheidungen aufgrund von kleinen Ereignissen zu treffen\footnote{Vgl. \cite{senge-de} S. 15.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Personal Mastery} Personal Mastery, die pers\"onliche Beherrschung, beschreibt wie gut jemand Geduld entwickelt, wie gut seine objektive Betrachtung der Realit\"at ist und wie stark er sich beherrschen kann. Dies beinhaltet auch die F\"ahigkeit des "`Bewussten Denkens"'. Zusammengefasst wird es als der Grad der Selbstbeherschung, -kontrolle und -disziplin bezeichnet\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 16f.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Fachwissen} Eine st\"arkere Auspr\"agung des Fachwissens ist ein Merkmal des Prozesses zur lernenden Organisation. Jedoch m\"ussen im Gegensatz dazu auch die ausserfachlichen sozialen Qualifikationen nicht nur erh\"oht, sondern erst einmal aufgebaut werden. Ohne diese Qualifikationen befinden sich "`Wissensinseln"' im "`Organisationsmeer"', die unf\"ahig sind ihre G\"uter miteinander auszutauschen. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Team-Lernen} Lernen im Team erlaubt eine gegenseitige Hilfe und Unterst\"utzung. Gelernte Inhalte k\"onnen gegenseitig kontrolliert und korrigiert werden. Des weiteren kann ein gegenseitiger Austausch von verschiedenen Fachinformationen stattfinden. Um dies zu erm\"oglichen, muss die Kommunikationskultur entsprechend gepr\"agt werden. Dadurch wird die Komponente des sozialen Lernes immer wichtiger\footnote{Vgl. \cite{bildungsmanagement}, S. 22.}. Die Mitarbeiter m\"ussen nat\"urlich ihre Lernf\"ahigkeit entwickeln. Das Individuum muss seine Annahmen und sein Verst\"andnis gegen\"uber der Gruppe ver\"andern lassen und sich auf ein "`gemeinsames Denken"' einlassen\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 19ff.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{eine gemeinsame Vision entwickeln} Es ist wichtig gemeinsame Visionen zu entwicklen, damit nicht die individuellen im Mittelpunkt stehen. So wird ein gemeinsames Ziel angestrebt. Eine Identit\"at mit Unternehmen wird angestrebt, die das gemeinsame Lernen f\"ordert\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 18f}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{das Zusammenspiel} Senge definiert die folgenden \textbf{f\"unf Disziplinen}: \begin{enumerate} \item Systemdenken \item Personal Mastery \item Mentale Modelle \item eine gemeinsame Vision entwickeln \item Team-Lernen\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 21ff.} \end{enumerate} Die Gesamtbetrachtung der f\"unf oberen wird im Gesamten ebenfalls als "`die f\"unfte Disziplin"' bezeichnet. Das Systemdenken ist dabei Basis\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 88f.}. Er betont immer wieder, dass keine Betrachtung des Einzelnen vollzogen werden soll, sondern immer die Details im Gesamtzusammenhang gesehen werden m\"ussen. Dadurch ergibt sich ein Weitblick, der nicht (so stark) eingeschr\"ankt ist\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 75.}: \begin{quote} \begin{itemize} \item "`die Warnehmung von Wechselbeziehungen statt linearer Ursache-Wirkung Ketten und \item die Wahrnehmung von Ver\"anderungsprozessen statt von Schnappsch\"ussen"'\footnote{Aus \cite{senge-de}, S. 94.} \end{itemize} \end{quote} % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Lernmethoden} Die praktische Umsetzung des organisationalen Lernens kann mit verschiedenen Lernmethoden realisiert werden. Dazu geh\"ort unter anderem das soziale Lernen\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 20ff.}, Action Learning\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 31ff.}, die Chaospiloten\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 34ff.} oder computergest\"utztes Lernen\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 36ff.}. Desweiteren existieren Theorien und Modelle des organisationalen Lernens\footnote{Vgl. \cite{dlu} S. 43ff.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Lerndauer} Lernen wird im Sinne der lernenden Organisation als auch unter dem Aspekt der st\"andigen Umweltver\"anderung zu einem lebenslangen Proze\ss{}. Es entwickelt sich der Status des permanenten Lernens und Weiterentwickelns ohne Abschluss\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 20.}. In der lernenden Organisation l\"auft findet ein Zyklus statt, der das permanente Lernen wiederspiegelt: \begin{enumerate} \item Problem (und evtl. Verunsicherung) kommt auf \item L\"osungssuche beginnt \item ausgew\"ahlte L\"osung wird benutzt \item Verhalten wurde angepasst \item Werte und Einstellungen \"andern sich \item Verhalten wird \"uberpr\"uft (und zur\"uck zum ersten Punkt) \end{enumerate} % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ================================================================== \section{Probleme} \begin{quote} \textit{ FAUST:\\ Habe nun, ach! Philosophie,\\ Juristerei und Medizin,\\ Und leider auch Theologie\\ Durchaus studiert, mit heissem Bemuehn.\\ Da steh ich nun, ich armer Tor!\\ Und bin so klug als wie zuvor;\\ Heisse Magister, heisse Doktor gar\\ Und ziehe schon an die zehen Jahr\\ Herauf, herab und quer und krumm\\ Meine Schueler an der Nase herum-\\ Und sehe, dass wir nichts wissen koennen! }\footnote{Aus \cite{faust}.} \end{quote} Verschiedene Probleme treten bei der Umsetzung auf. Eines davon sind die m\"oglichen Lernhemmnisse die im Folgenden erl\"autert werden. Ein Hemmnis, eine Demotivation ist das fehlende Selbstwertgef\"uhl. Ohne dieses geben Menschen die Arbeit und das Lernen an einfachen Hindernissen auf. Selbst Faust wurde von diesem Ph\"anomen geplagt. Wie er jedoch dies zu l\"osen versuchte ist in der entsprechenden Literatur nachzulesen. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Lobmi\ss{}platzierung} Lob ist ein einfaches, kosteng\"unstiges Mittel um Mitarbeiter zu motivieren. Falsch eingesetzt kann es jedoch die entgegengesetzte Wirkung besitzen. So wird zum Beispiel der Chef beim Erfolg der Abteilung gelobt, bei Mi\ss{}erfolg werden jedoch die Mitarbeiter getadelt. Das hat ein sinkendes Selbstwertgef\"uhl zur Folge. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Angst vor Fehlern} \begin{quote} \textit{ Wer arbeitet macht Fehler, wer wenig arbeitet macht wenig Fehler, wer nicht arbeitet macht keine Fehler, wer keine Fehler macht wird bef\"ordert.} (Unbekannt) \end{quote} Aus dieser Logik heraus entstanden Probleme wie der "`Dienst nach Vorschrift"' oder die Reduzierung des Arbeitseinsatzes auf das Minimum. Verursacht wird dies durch falsche (destruktive) Kritik. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Gesellschaftswandel} Bedingt durch den Gesellschaftswandel zur Wissensgesellschaft werden traditionelle Lebensbilder verworfen. So ist der bekannte Ablauf \begin{enumerate} \item schulische Ausbildung \item betriebliche Ausbildung und Berufsschule \item eventuelle Weiterbildung zur "`Reperatur"'\footnote{Vgl. \cite{bildungsmanagement}, S. 13f.} \end{enumerate} in der lernenden Organisation nicht zu realisieren. Das einmalige Lernen ("`Warum soll ich denn etwas Neues lernen, ich habe das doch in der Ausbildung gelernt!"') kann unter bestimmten Umst\"anden nicht einfach in das lebenslanges Lernen transferiert werden. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Identifikation} Wenn keine Identifikation mit der Organisation vorhanden ist, wird nur die "`Ich-Position"' vertreten. Der Mitarbeiter f\"uhlt sich nur f\"ur das eigene Handeln verantwortlich. Konsequenzen aus Gruppenfehlern oder Kommunikationsproblemen werden "`von sich gewiesen"'. "`Die eigene Arbeit war in Ordnung, f\"ur die Fehler anderer bin ich nicht verantwortlich"' ist eine h\"aufig anzutreffende Aussage\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 28ff.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{andere Schuld-Syndrom} Dieses Syndrom ist die Steigerung des Identifikationsproblems. Es wird vorrausgesetzt, das "`Das was ich mache ist gut."' Bei Fehlern bin also ich nicht Schuld, sondern jemand anderes\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 87.}. Folglich muss ich auch nichts an mir ver\"andern\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 30ff.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Ereignisfixierung} Die Betrachtung von momentanen Ereignissen tr\"uben den Blick. Sie verhindert die langfristige Planung und ist stark fehleranf\"allig bei sehr langsame Entwicklungen\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 32ff.}. Die Ereignisfixierung steht im Gegensatz zum Struktur- und Systemdenken\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 70f und S.82.}. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{Lernen aus Erfahrung} Man lernt aus Erfahrungen. Das Erleben von Konsequenzen ver\"andert das eigene Denken und Verhalten. Wenn jedoch (h\"aufig) kein direktes Feedback stattfindet, sondern nur (vielfach) gefiltertes, ist ein effektives Lernen nicht m\"oglich\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 35ff.}. Ursache und Wirkung k\"onnen r\"aumlich und zeitlich auseinanderliegen\footnote{Vgl. \cite{senge-de}, S. 63ff.}. Eine effekive konstruktive Kritik ist schwierig zu realisieren. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \section{Fazit} Es existieren viele M\"oglichkeiten, die lernenden Organisation zu realisieren. Die konkrete Implementierung muss gut geplant sein um m\"oglichst viele Probleme und Wiederst\"ande zu vermeiden. Es sollte unbedingt eine Involvierung der unteren Hierarchieebenen einbezogen werden. Dies schliesst ein Mitspracherecht ein und schliesst das "`Top-Down-Verfahren"' aus. % ----------------------------------------------------------------- % fertig % ----------------------------------------------------------------- \subsection{lernenden versus herk\"ommliche Organisation} Die lernenden Organisation zeichnet sich im Gegensatz zur traditionell aufgebauten Organisation durch folgende Punkte aus: \begin{itemize} \item pro-aktives Verhalten \item Verhalten gepr\"agt durch Systemdenken ("`Das Ganze wahrnehmen"') \item st\"andige Lernprozesse \item Effiziensoptimierung \item offene Informationspolitik in der Organisation \end{itemize} Eine genau Abgrenzung zwischen den beiden Organisationsaufbauformen ist jedoch nur bedingt m\"oglich, da auch der tradionelle Aufbau Formen und Aspekte der lernenden Organisation enth\"alt. % ----------------------------------------------------------------- \subsection{R\"uckblick} Dieses Arbeit kann nur eine \"Ubersicht \"uber das komplexe Thema der lernenden Organisation geben. Es sei auf die verwendete Literatur verwiesen, die dem interessierten Leser detailliertere Einblicke erm\"oglichen kann. % ----------------------------------------------------------------- \appendix % ----------------------------------------------------------------- \section{Literaturverzeichnis} \begin{thebibliography}{666} % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{senge-de} Peter M. Senge; Die f\"unfte Disziplin; Kunst und Praxis der lernenden Organisation; Aus dem Amerikanischen von Maren Klostermann; Stuttgart; 1996 % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{dlu} Heinz-Kurt Wahren; Das lernenende Unternehmen; Theorie und Praxis des organisationalen Lernens; Berlin; 1996 % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{permanente-personal} Sibylle Peters; Lernen und Weiterbildung als permanente Personalentwicklung; M\"unchen; 2003 % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{faust} Johann Wolfgang von Goethe; Faust: Der Tragoedie erster Teil \bibitem{google} Google; http://www.google.de/ % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{wikipedia-lo} Diverse; Lernende Organisation; http://de.wikipedia.org/wiki/Lernende\_Organisation; 2004-09-18, 15:43 % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{herbert-simon} Herbert Simon; http://cepa.newschool.edu/het/profiles/simon.htm % ----------------------------------------------------------------- \bibitem{bildungsmanagement} Ulrich Gonschorrek; Bildungsmanagement; In Unternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen; Berlin; 2003; % ----------------------------------------------------------------- \end{thebibliography} % ----------------------------------------------------------------- \end{document}